| 1．深圳赛格集团公司是深圳市属大型国有企业，经过十多年的创业，特别是近几年的结构调整，已经发展成为一个以电子高科技产业为主导，一资本为纽带，资产经营一体化的大型企业集团。目前集团拥有全资、控股、参股的子公司、关联公司84家。赛格集团作为我国电子工业中的第一个企业集团，在发展初期投资过渡膨胀、过于分散，战线拉得太长，导致经济效益低下。1993年集团公司领导层果断的调整了经营战略，以资本为纽带重新构筑母子公司关系。一方面，赛格集团通过剥离无效资产回收2亿多资金，关停了50多家企业，另一方面，通过强化集团内部企业之间的资本联系，理顺了产权关系。赛格集团作为赛格有限公司的发起人，将其下属独立发展与主导产业直接相关且效益较好的8家子公司的股权置换成赛格股份有限公司的股权，赛格股份有限公司作为8个子公司的控股公司，形成以产权联结为纽带，以高科技产品发展为龙头，以母子公司为主体的企业集团结构。
2．日本丰田汽车公司是世界上最大的的汽车生产企业之一，丰田汽车公司在国内外有很多子公司，但所有子公司都无权销售整车和零部件，只是执行公司计划的生产单位，公司掌握所有子公司的生产计划、财务和人事权，丰田在全球的3600个销售服务网点，全部由公司总部直接管理。丰田汽车公司认为，汽车市场的开发、服务网点建设、技术开发、产品开发都需要高额投入，同时汽车的生产特点决定了对经济规模要求也很大，要保持足够规模的投入，必须高水平的销售利润率，如果每个子公司独立的拥有经营和销售权，必将造成内部削价竞争，很难保持必须的销售利润率。
3．中国华诚集团奥尼斯特电子有限公司是中国华诚集团投资的一家高科技企业，是我国较大的计算机和系统集成商之一，年销售额逾5
亿元，在全国11个中心城市建立了子公司，形成了完整的销售网络体系。公司在子公司的建立中，采用了混合型控制的治理机制。子公司的建立采用?quot;721"模式，即母公司投资70%，子公司管理层人员投资20%，母公司再给予子公司管理层人员10%的经营股份。这种机制大大调动了子公司管理层人员的积极性，取得了良好的效果，同时，母公司将一部分产品的主导经营权下放到经营较好的子公司，简化了母公司的产品经营机构，部分子公司代行母公司的产品经营职能，母公司专注于子公司的协调与管理以及公司的宏观决策。大部分子公司在当地成为名列前茅的高科技企业。
思考：在这三家公司中，其母公司对子公司的控制机制各有何特点？它们为什么要选择这样的控制机制？
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