| 1．韦尔奇被选的故事
1998年，美国的GE公司（通用电气公司）以93亿美元的年利润，列世界500强第一。《财富》杂志将GE公司评为全美最受推崇的公司。执掌GE公司董事长、总裁要职达18年之久的杰克·韦尔奇，是GE公司光辉业绩的主要创造者。但是，并非人人明白，GE公司发展史上最成功的决策，却发生在韦尔奇上任之前。韦尔奇的前任雷吉.琼斯，用七年物色挑选了韦尔奇。如果说韦尔奇改写了GE的历史，那么，韦尔奇改写GE公司历史的过程，是从琼斯决定提任韦尔奇的决策开始的。
琼斯用七年时间选拔继承人的过程，编织了GE公司历史上最辉煌的一页，也是历史上最成功的决策。 故事从"秘密图表"开始雷吉·琼斯是GE公司的第七任董事长、总裁。1974年，琼斯担任公司董事长才三年时间，便开始考虑挑选自己的继任人。这时他57岁，离65岁退休年龄还有8年。琼斯的选人工作是从一张属于"私人秘密"的图表开始的。这张图表由一个长方形构成。长方形内有六根垂直线条，依次用1974年到1980年六个年份的号码标上。图表的标题是2J总裁继任人路线图。从此，这张"秘密图表"伴随琼斯左右有六年之久。当然，刚画出长方形时，琼斯的脑海中并没有把总裁继任人同韦尔奇划上等号。
提前那么多时间考虑总裁继任人，这在GE公司的历史上还是前所未有的。很多人认为，琼斯完全没有必要那么早就考虑挑选继任人的工作。但是，琼斯从来不觉得这是心血来潮的一念之举。琼斯的个性凡事都喜欢事先计划，讨厌匆匆赶着做事情。琼斯知道，有一天他必须让出这个位置。他坚信，GB公司是美国历史上最复杂、最富有声誉的企业之一，就应该在选择公司继任总裁的问题上格外深思熟虑。他认为，对于这样的一个大公司，将接力棒交接给下一任总裁，是个至关重要的决策。琼斯把哪公司的未来就押在这样一个赌注上。于是，"秘密图表"便成了他正确行动的路线图。从1974年起，这张图成了他公文包中驻留时间最长的文件。
挑选的继承人要长期筛选
琼斯于1972年出任GE公司董事长、总裁，在美国工商界声誉极高，一度被认为是美国企业界的头号人物。就挑选继任者而言，琼斯的不凡之处在于一开始就认定，他要挑选的是一位与自己风格不一样、能够领导GE公司改革的继任者。多年之后，琼斯在回忆当初的过程时，颇为自得地谈到，当时他强烈提醒自己，继任者不论是谁都不应当是一个完全与自己相同的人。相反，他认为，继任者应当与前任不同，因为公司需要改变：假若继任者仅仅是前任的拷贝，公司无疑会失去活力。
对于继任者，琼斯的脑子中并没有一个现成的人选。他要求公司人事副总裁为他准备一份候选人预选名单，他的要求被婉言谢绝。人事部门认为，那是十年之后的事情。在琼斯的坚持要求下。人事部门提供了一份包含96位候选人的名单。琼斯认定，为了保证领导工作的相对稳定性和持久性，继任者正式上任时的年龄不能超过60岁。于是，44位年龄达到55岁的候选人名单被划去了。在剩下的52位候选人中，又划去了被认为缺乏总裁必要素质的34人。加上一位刚刚任命的高级经理被圈入其中，候选人的人数缩减至19人。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人。那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。人事部门认为，韦尔?quot;为人特别"、"好闹独立"，且只有39岁，"十年之后考虑也不晚"。琼斯用命令方式，将韦尔奇补充进入候选人圈子。在包括韦尔奇的20位候选人中，有9位由于"资格不深"而被排除。最后，剩下的候选人减少到11位，韦尔奇名列其中。
选非常人要用非常人的选法
经过三年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象越来越清晰了。为了进一步了解候选人相互之间的印象和对自己本身的感觉，琼斯依据他从前任弗雷德·博尔奇那里学来的技巧，开始实施他的"机舱面试"计划。
1978年元旦刚过，他把候选人一个个地分别召进办公室，谁也不知道为何而被召见。每当一个候选人走进他的办公室，琼斯总是故作神秘地把门关好。然后点上烟斗，示意被谈者坐定放松。接着，开始说出公式般的第一个问题："听我说，比尔，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。(稍作停顿。)谁该继任GE公司的董事长?"多数被询问的候选人表现得不知所措。有人回答说，他将从飞机残骸中爬出来。琼斯立即打断说："不，不行。你和我都遇难了。现在，你说该由谁担任董事长?"每个候选人被要求提出三位董事长的候选人姓名。从这样的谈话中，琼斯了解到许多有关候选人对其它候选人的想法和合作可能性。
韦尔奇也是在意料之外被召去接受"机舱面试"的，他同样是忐忑不安的心情。至今人们不清楚当时韦尔奇在"飞机坠毁"的情况下首先提出了谁的名。他对琼斯说，这个公司有过多的程式、牵制因素太多，以致缺乏高效的决策机能。根据琼斯的要求，韦尔奇写下了三个董事长的候选人的姓名，其中包括后来成为他的董事会合作者的胡德、柏林盖姆，和他本人。当琼斯问及三人中谁最有资格时，韦尔奇脱口而道："这还用问吗，当然是我啦。"他们都忘了，韦尔奇已经"坠机遇难"了。此番谈话使琼斯对韦尔奇愈加欣赏。
三个月后，琼斯把候选人压缩至八人，并再次分别召见他们，作第二轮"机舱面试"。这次每人都得到预先通知，允许携带准备好的文字材料。当然，问题作了改变："这回，你我同乘一架飞机。但是，飞机坠毁后，我死了，而你幸免于难你说谁该来作公司董事长?"琼斯要求每人列出三名候选人，自己可以列在其中。令琼斯高兴的是，他最中意的三名候选人，韦尔奇、胡德和伯林盖姆，各自在三名董事长候选人名单中包含了另外两位。这时，琼斯心目中的继任者形象和姓名已经明确了。他说是：杰克·韦尔奇。
董事会不认识韦尔奇怎么办？
当琼斯暗中选定韦尔奇时，很多董事会成员还不完全了解韦尔奇，更不用说接受韦尔奇。于是，琼斯巧妙设计了一个程序，让董事会认识韦尔奇。1979年8月，琼斯向董事会建议，让韦尔奇、胡德和伯林盖姆进入董事会，并担任副董事长。琼斯在介绍三名副董事长候选人时，采用了先人为主的方法。由于韦尔奇时年仅42岁，在三人中最为年轻。为避免董事会不同意韦尔奇出任副董事长，琼斯在介绍韦尔奇时花费了稍多-点的口舌。董事会刚刚通过他的提议，琼斯立即故意向部分董事透露，在三位新任董事长中，他最喜欢的是韦尔奇。
董事们与韦尔奇见面机会越多，大家就越喜欢他。董事米切尔森事后回忆说："人们马上就看出他聪明过人，非常有竞争力，并且十分迷人。"琼斯高兴地发现，董事们正日益倾向于他的选择。有董事跟琼斯咬耳朵谈论韦尔奇："这个人真敏锐呀!"也有人赞叹道："你看他在董事会上回答问题时的反应有多快!"在多数董事会成员看来，韦尔奇的突出优点在于，他在GE公司高层领导中，最具有培养和发展企业的能力。韦尔奇在自己工作过的塑料企业、医疗系统和信贷公司，充分展示了自己的才能和魅力。
眼见时机成熟，琼斯于1980年11月召集董事会，进行年度人事评价。琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15个项目的测评结果。韦尔奇在所有董事长、总裁侯选人中得分最高。这次，不仅琼斯本人，GE公司的其它19名董事会成员，都表示同意推举韦尔奇为下一任GE公司董事长。琼斯以董事会的名义正式向韦尔奇通知："你是新选出来的董事长。我明年4月1日离职，你到时接任。"琼斯通知得简单，韦尔奇回答得同样简单"谢谢。我一定尽全力。"
2．科龙的转变
潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的14年。这14年，王国端一直担任副手。潘宁离任，王国端接任，主管科龙是理所当然。
王国端上任后，干得也不错：A股上市，收购华宝。都很成功。大家对王国端在执行潘宁时代的10年计划上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的财务报表，投资人是满意的。
王国端的变革震动了科龙
1998年11月50日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。1999年，家电行业的价格大战硝烟滚滚。王国端已感到这场暴风雨来临的气息。
王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。在1999年10月，他在去参加上海《财富论坛》时，就有目的地去向国际名家请教："要把企业做大做强，靠什么?在战略上，是始终坚持专业化，还是走多元化道路？"从他在会议上的行动表现，特别是他在众多专题会中选择参加"人才吸纳和留用"的专题会议，已感受到企业要拔高靠现有人才不行，要走国际化道路。
2000年的3月1日，王国端的运筹付诸实施了。因此，这一天也就非同寻常。科龙正式宣布，原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用。只留下有香港背景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁。人们称之为"空降部队"的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗兰·贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监、据称也是王总的顾问。屈云波和宋新宇成了王总新棋局的两个至关重要的棋子。2000年5月，也是个不寻常的5月，正值全国上下兴起互联网热的时候。在宋新宇和李国明的推动下，科龙制定了向电子商务进军的计划。初投2亿元起动，科龙挑头，小天鹅加盟，易达世网站宣告成工。
不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推出了自己的发展战略计划。
不到三个月，新科龙来了
2000年6月，离王国端宣布自己计划只有1个月，科龙又有新闻了，宣布组织转型，要实现多元化（"不熟不做"的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等整套方案。
2000年6月28日，王国端宣布引退，不做总裁，只任董事长。此时，科龙发布公告称，这是为了实现科龙决策层和经营执行层的彻底分开。从此，王国端便从公众活动中消失了。投资人认为，这不是有信服力的解释。
王国端的去职，成为媒体追踪的谜。公司内人士称：王退居二线，原想以退为进，孰料竟然弄假成真了。
经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。
徐主管进科龙后，王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳的、有香港背景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云波。
徐铁峰公开称："新科龙从今天开始出现了。"给人印象是：一端是潘宁领导14年的旧科友--"完美科龙"；另一端就是从7月起，财务不断下滑、内外交因、充?quot;阶级斗争"火药味、徐铁峰上任的新科龙。中间却是一脚踩过去，一脚踩未来的王国端。
2000年6月29日，徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。
2000年8月，屈云波透露，科龙将投资1．2亿元建立新营销网络。
2000年9月6日，科龙宣布启动"世纪品牌工程"，与美、日和香港联手推介科龙品牌。
2000年10月，科龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购，批发代理政策改为直销；160多个品种全面降价……连连制造新闻
2000底，科龙是与以前大不相同了，一改稳健，连出重拳，海外不理解之声四起：一年前质朴有力，简单完美，而一年后频频调整，重拳连去，业绩却一落再落!投资人不解又担忧。
2001年1月10日，科龙举行新企业形象识别系统推荐会，拉开了科龙新商标设计的大幕，将沿用多年的红色基调改为蓝色。"
徐说："谁说资本市场对我们有压力?你感觉到了吗?我没感觉到。"徐在预警亏损后的这次会上首次陈述整体战略："科龙的转型方向是实现以家电为主的相关多元化、高科技产品发展战略，其中包括小家电和智能家居系统等等多种领域。"
现在走近科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语--"当好科龙人。做最好的"，一边则是横排蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的?quot;诚信、合作、学习、创新"。此时，王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年。
GE被科龙"多动症"惊呆了
美国GE在香港的基金经理说："我们一直看好科龙，也买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子就不行了，真不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。"
GE基金经理还说："科龙突变，只有半年，我们就亏损40％，我们已经全部斩仓。"他还不给面子地对TCL电脑的人说："我们对TCL也不看好。"在交流中，他们明显表示出了对整个中国家电企业的不信任。
科龙的业绩比较（1996-2000年） 单位：百万元人民币
年份 营业收入 税前盈利 纯利 每股盈利（元）
1996 2761 480 440 0.63
1997 3410 647 561 0.67
1998 3813 692 593 0.672
1999 5622 677 628 0.668
2000中期 3121 124 108 0.11
数据来源：科龙年报及中期报告
跑过多个国家，询问过10多家基金会的TCL电脑公司总经理杨伟强深有感慨地说："中国的企业，故事太多!变化太大!后来的企业要想再取得外国投资者的信任，要比过去付出更高的代价!"1997年的科龙曾是内地企业在香港上市的巨大支撑，而今天的科龙，却又为后来者带来了许多无形的障碍。
斗转星移，沧海桑铩?/p>
思考：董事会必须负责确保企业的CEO以及高级领导是一支最有才华，最具战斗力的团队，这是董事会的基本职责，GE公司董事长琼斯用七年时间成功的选拔了继承人，编织了GE公司历史上最辉煌的一页。与此相对，科龙公司问题的症结在哪里？只是一个战略选择对错的问题吗？科龙公司的治理机制有没有问题？请您来对科龙公司的董事会、董事长做出一个评价。
资料引自：王志平.韦尔奇被选的故事.中外管理.2000年5期；思一.科龙病了么吗?.中外管理.2001年第4期。
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